Liderança é um conceito que não reúne consenso entre os autores, por isso, escolhemos a definição que para nós é mais simples e que mais se adequa ao perfil que um líder deve atingir. Segundo a CLOBE, a liderança é a “capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuir para eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”. Posto isto, verificamos que este conceito assume uma evolução ao longo dos tempos, inicialmente liderança era vista apenas e só pelas características dos indivíduos, o carisma, o dom da palavra, o espírito de líder, entre outras características podemos dizer que só era líder quem possuísse o «dom divino». Com o passar do tempo, as características de personalidade começaram a ser desvalorizadas pois chegou-se à conclusão que ter as características por si só, não fazia dele um líder eficaz. Descobriu-se que, devido a alguma frustração das pessoas relativas à liderança dos «grandes homens», pessoas que não tinham um perfil de líder poderiam executar essa função eficazmente. Neste momento verificou-se que um líder deveria se focar, não só na orientação das pessoas, mas também orientado para as tarefas, sendo considerado como um Líder Janusiano. A evolução criou novas necessidades e a capacidade de conseguir enfrentar novas situações e novos ambientes pôs o líder à prova. A eficácia passou a depender das características da situação. Para além do especialista situacional, o líder também deve assumir a forma camaleónica, ou seja, ter a capacidade de adaptação a diferentes meios e diferentes pessoas. O líder deve guiar-se por um conjunto de valores e actuar exemplarmente, sendo considerado um líder íntegro. Por fim, temos o conceito de coaching, isto é, o líder deve ajudar as pessoas a auto desenvolverem-se, a adquirir competências e a tornarem-se autónomos nas suas tarefas. É importante ainda referir que as pessoas devem saber-se autoavaliar. Conclui-se então que um bom líder é a junção de todas estas características, sabendo aplicar cada uma no momento certo.
Quatro modelos de gestão: - Modelo do objectivo racional e dos processos internos (1900-1925) Período de crescimento e progresso, riqueza de recursos, mão-de-obra barata e políticas de laissez faire, energia barata, avanços extraordinários na agricultura e na indústria. O nível médio de educação das pessoas era 8,2 anos. Crença de que a sobrevivência depende daqueles que melhor se adaptam. O Objectivo de Henry Ford era um transporte barato acessível a todos e, para isso aplicou os princípios de Taylor (Pai da gestão científica) no processo de produção. · Modelo do objectivo racional: o símbolo é o dólar, os critérios de eficácia da organização são a produtividade e os benefícios e procura-se a optimização dos recursos. · Modelo dos processos internos: Max Weber e Henry Fayol, o símbolo é a pirâmide, e os seus critérios são a estabilidade e a continuidade. - Modelo das relações humanas (1926-1950) · Crash da bolsa e Segunda Guerra Mundial, afectaram a perspectiva de vida das gerações futuras, avanços tecnológicos em todas as áreas, especificamente na agricultura, transporte e bens de consumo. Os modelos do objectivo racional e do processo interno, não eram adequados para a exigência dos tempos. · Os valores chave são o compromisso, a união e a moral. Assenta na participação, resolução de conflitos e na criação de um consenso. O símbolo para este modelo é o círculo. A organização cria um ambiente de fraternidade e está orientada para a equipa. -Modelo de Sistemas Abertos (1951-1975) · Os Estados Unidos era um líder indiscutível do mundo capitalista. Com o petróleo a ser cada vez mais utilizado para produzir energia, a energia barata e os padrões de vida baseados neles estavam em perigo. -O nascimento das hipóteses (1976-Presente) · Era evidente que as organizações americanas tinham sérios problemas. A inovação, a qualidade e a produção reduziam a um ritmo vertiginoso. Começou-se a apostar na mão de obra qualificada e cada vez menos no esforço físico.
Princípios gerais da gestão de Fayol: Divisão do trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direcção; Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade no posto de trabalho; Iniciativa; Espírito de equipa.
O modelo do objectivo racional: o director tem que clarificar as expectativas mediante processos tais como a fixação e planificação dos objectivos. É ele que encontra os problemas e encontra soluções para eles. Define as regras, as normas e políticas da organização. O modelo do processo interno: o Monitor faz com que todos os funcionários que são supervisionados por ele cumpram as normas. Conhece todos ao detalhes e características do trabalho a desenvolver e é ele que analisa se o trabalho está a ser bem desenvolvido e a cumprir os requisitos. O Coordenador deve manter a estrutura e o fluxo do sistema. Deve ser uma pessoa de confiança. É responsável pela programação, organização e coordenação do pessoal e encontrar a solução em situações de crise. O modelo das relações humanas: o Facilitador deve fomentar o esforço colectivo, apostando na união e no trabalho em equipa, resolvendo conflitos interpessoais. O Mentor, está mais virado para situações de empatia e interesse. É um líder comprometido e sensível. O modelo de sistemas abertos: o Inovador deve facilitar a adaptação e a comunicação. Devem ser criativos, sonhadores e capazes de prever o futuro. Não é necessário que todos os inovadores sejam empreendedores. O “Broker” interessa-se pela legitimidade externa e a obtenção de recursos externos. A imagem, aparência e reputação são muito importantes. Foram identificadas 24 competências para encontrar o melhor líder, dentro de oito áreas distintas: Director (tomada de decisão, fixação de metas, delegação eficaz), Produtor (produtividade e motivação pessoal, motivar os outros, gestão de tempo e de stress), Coordenador (planificação, organização e desenho, controlo), Monitor (reduzir a sobrecarga de informação, analisar a informação criticamente, apresentar a informação com eficácia), Mentor (Auto compreensão e compreensão dos outros, comunicação interpessoal), Facilitador (criação de equipas, tomada de decisões participativa, gestão de conflitos), Inovador (conviver com a comunicação, pensamento criativo, gestão da comunicação), Broker (criar e manter uma base de poder, negociar acordos e compromissos, apresentações verbais eficazes). Um bom líder tem que saber equilibrar todas estas competências.
Para organizar o processo de aprendizagem, foram identificados cinco passos fundamentais: Autoavaliação; Aprender; Analisar; Praticar; Aplicar.
COMO FORMAR EQUIPES COM O EQUILÍBRIO IDEAL DE PERSONALIDADES E PERFIS PESSOAIS Belbin apresenta e analisa a teoria e as ferramentas de selecção procurando sempre manter o equilíbrio de funções e personalidades. Objectivo principal é aumentar a produtividade e reduzir os custos para isso é necessária uma reunião de experiencia profissional, conhecimento e criatividade dos membros. Os principais entraves que dificultam a formação de equipas são: a inclinação individualista, a cultura de gerência de equipas, a falta de esforço das equipas e a falta de objectivos definidos. Para além destes entraves, são usados critérios errados no processo de selecção – a disponibilidade e a antiguidade. Segundo Belbin as equipas devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoas e a personalidade dos indivíduos. A equipa ideal é constituída por membros que assumam papéis que se complementem, conseguindo assim provocar sinergias na equipa. É necessário um elevado número de candidatos para que a selecção seja minuciosa.
Hab Equilibrando Arte, Habilidade e Ciência
A arte, a ciência e a habilidade, são as três características que um gestor deve possuir para alcançar o sucesso. Um gestor que só possua uma destas três características deve-se rodear de gestores que contenham as outras, com esta iniciativa a organização ficará a ganhar. O principal objectivo numa organização é tentar alcançar o equilíbrio entre as três, pois se estivermos perante um gestor que seja apenas guiado pela análise teremos uma gestão desinteressante sem riscos, que com o passar do tempo deixará de produzir o que se pretende. Se estivermos perante um gestor que se guia apenas pela experiência, também este não correrá riscos nem se irá aventurar por outros caminhos, o que poderá em muito afectar a organização deixando a criatividade e inovação de parte. Por último se estivermos perante um gestor visionário, que não ligue aos riscos, estando sempre a procura de novas metas poderá ser prejudicial para a organização, pois apesar de ser uma boa característica é necessário avaliar o risco e saber qual a melhor altura e como agir. Por estes motivos é essencial para uma organização aliar as três características se quiser obter o sucesso.
A evolução da Liderança
Liderança é um conceito que não reúne consenso entre os autores, por isso, escolhemos a definição que para nós é mais simples e que mais se adequa ao perfil que um líder deve atingir. Segundo a CLOBE, a liderança é a “capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuir para eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”.Posto isto, verificamos que este conceito assume uma evolução ao longo dos tempos, inicialmente liderança era vista apenas e só pelas características dos indivíduos, o carisma, o dom da palavra, o espírito de líder, entre outras características podemos dizer que só era líder quem possuísse o «dom divino».
Com o passar do tempo, as características de personalidade começaram a ser desvalorizadas pois chegou-se à conclusão que ter as características por si só, não fazia dele um líder eficaz. Descobriu-se que, devido a alguma frustração das pessoas relativas à liderança dos «grandes homens», pessoas que não tinham um perfil de líder poderiam executar essa função eficazmente. Neste momento verificou-se que um líder deveria se focar, não só na orientação das pessoas, mas também orientado para as tarefas, sendo considerado como um Líder Janusiano.
A evolução criou novas necessidades e a capacidade de conseguir enfrentar novas situações e novos ambientes pôs o líder à prova. A eficácia passou a depender das características da situação. Para além do especialista situacional, o líder também deve assumir a forma camaleónica, ou seja, ter a capacidade de adaptação a diferentes meios e diferentes pessoas.
O líder deve guiar-se por um conjunto de valores e actuar exemplarmente, sendo considerado um líder íntegro.
Por fim, temos o conceito de coaching, isto é, o líder deve ajudar as pessoas a auto desenvolverem-se, a adquirir competências e a tornarem-se autónomos nas suas tarefas. É importante ainda referir que as pessoas devem saber-se autoavaliar.
Conclui-se então que um bom líder é a junção de todas estas características, sabendo aplicar cada uma no momento certo.
Quatro modelos de gestão:
- Modelo do objectivo racional e dos processos internos (1900-1925)
Período de crescimento e progresso, riqueza de recursos, mão-de-obra barata e políticas de laissez faire, energia barata, avanços extraordinários na agricultura e na indústria. O nível médio de educação das pessoas era 8,2 anos. Crença de que a sobrevivência depende daqueles que melhor se adaptam. O Objectivo de Henry Ford era um transporte barato acessível a todos e, para isso aplicou os princípios de Taylor (Pai da gestão científica) no processo de produção.
· Modelo do objectivo racional: o símbolo é o dólar, os critérios de eficácia da organização são a produtividade e os benefícios e procura-se a optimização dos recursos.
· Modelo dos processos internos: Max Weber e Henry Fayol, o símbolo é a pirâmide, e os seus critérios são a estabilidade e a continuidade.
- Modelo das relações humanas (1926-1950)
· Crash da bolsa e Segunda Guerra Mundial, afectaram a perspectiva de vida das gerações futuras, avanços tecnológicos em todas as áreas, especificamente na agricultura, transporte e bens de consumo. Os modelos do objectivo racional e do processo interno, não eram adequados para a exigência dos tempos.
· Os valores chave são o compromisso, a união e a moral. Assenta na participação, resolução de conflitos e na criação de um consenso. O símbolo para este modelo é o círculo. A organização cria um ambiente de fraternidade e está orientada para a equipa.
-Modelo de Sistemas Abertos (1951-1975)
· Os Estados Unidos era um líder indiscutível do mundo capitalista. Com o petróleo a ser cada vez mais utilizado para produzir energia, a energia barata e os padrões de vida baseados neles estavam em perigo.
-O nascimento das hipóteses (1976-Presente)
· Era evidente que as organizações americanas tinham sérios problemas. A inovação, a qualidade e a produção reduziam a um ritmo vertiginoso. Começou-se a apostar na mão de obra qualificada e cada vez menos no esforço físico.
Princípios gerais da gestão de Fayol:
Divisão do trabalho;
Autoridade e responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de comando;
Unidade de direcção;
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
Remuneração do pessoal;
Centralização;
Cadeia escalar;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade no posto de trabalho;
Iniciativa;
Espírito de equipa.
O modelo do objectivo racional: o director tem que clarificar as expectativas mediante processos tais como a fixação e planificação dos objectivos. É ele que encontra os problemas e encontra soluções para eles. Define as regras, as normas e políticas da organização.
O modelo do processo interno: o Monitor faz com que todos os funcionários que são supervisionados por ele cumpram as normas. Conhece todos ao detalhes e características do trabalho a desenvolver e é ele que analisa se o trabalho está a ser bem desenvolvido e a cumprir os requisitos. O Coordenador deve manter a estrutura e o fluxo do sistema. Deve ser uma pessoa de confiança. É responsável pela programação, organização e coordenação do pessoal e encontrar a solução em situações de crise.
O modelo das relações humanas: o Facilitador deve fomentar o esforço colectivo, apostando na união e no trabalho em equipa, resolvendo conflitos interpessoais. O Mentor, está mais virado para situações de empatia e interesse. É um líder comprometido e sensível.
O modelo de sistemas abertos: o Inovador deve facilitar a adaptação e a comunicação. Devem ser criativos, sonhadores e capazes de prever o futuro. Não é necessário que todos os inovadores sejam empreendedores.
O “Broker” interessa-se pela legitimidade externa e a obtenção de recursos externos. A imagem, aparência e reputação são muito importantes.
Foram identificadas 24 competências para encontrar o melhor líder, dentro de oito áreas distintas: Director (tomada de decisão, fixação de metas, delegação eficaz), Produtor (produtividade e motivação pessoal, motivar os outros, gestão de tempo e de stress), Coordenador (planificação, organização e desenho, controlo), Monitor (reduzir a sobrecarga de informação, analisar a informação criticamente, apresentar a informação com eficácia), Mentor (Auto compreensão e compreensão dos outros, comunicação interpessoal), Facilitador (criação de equipas, tomada de decisões participativa, gestão de conflitos), Inovador (conviver com a comunicação, pensamento criativo, gestão da comunicação), Broker (criar e manter uma base de poder, negociar acordos e compromissos, apresentações verbais eficazes). Um bom líder tem que saber equilibrar todas estas competências.
Para organizar o processo de aprendizagem, foram identificados cinco passos fundamentais:
Autoavaliação;
Aprender;
Analisar;
Praticar;
Aplicar.
COMO FORMAR EQUIPES COM O EQUILÍBRIO IDEAL DE PERSONALIDADES E PERFIS PESSOAIS
Belbin apresenta e analisa a teoria e as ferramentas de selecção procurando sempre manter o equilíbrio de funções e personalidades. Objectivo principal é aumentar a produtividade e reduzir os custos para isso é necessária uma reunião de experiencia profissional, conhecimento e criatividade dos membros.
Os principais entraves que dificultam a formação de equipas são: a inclinação individualista, a cultura de gerência de equipas, a falta de esforço das equipas e a falta de objectivos definidos. Para além destes entraves, são usados critérios errados no processo de selecção – a disponibilidade e a antiguidade.
Segundo Belbin as equipas devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoas e a personalidade dos indivíduos. A equipa ideal é constituída por membros que assumam papéis que se complementem, conseguindo assim provocar sinergias na equipa. É necessário um elevado número de candidatos para que a selecção seja minuciosa.
A arte, a ciência e a habilidade, são as três características que um gestor deve possuir para alcançar o sucesso. Um gestor que só possua uma destas três características deve-se rodear de gestores que contenham as outras, com esta iniciativa a organização ficará a ganhar.
O principal objectivo numa organização é tentar alcançar o equilíbrio entre as três, pois se estivermos perante um gestor que seja apenas guiado pela análise teremos uma gestão desinteressante sem riscos, que com o passar do tempo deixará de produzir o que se pretende. Se estivermos perante um gestor que se guia apenas pela experiência, também este não correrá riscos nem se irá aventurar por outros caminhos, o que poderá em muito afectar a organização deixando a criatividade e inovação de parte. Por último se estivermos perante um gestor visionário, que não ligue aos riscos, estando sempre a procura de novas metas poderá ser prejudicial para a organização, pois apesar de ser uma boa característica é necessário avaliar o risco e saber qual a melhor altura e como agir. Por estes motivos é essencial para uma organização aliar as três características se quiser obter o sucesso.
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